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營銷的本質:放棄概念,回歸能力

忽略營銷機能的培育,任何營銷舉措,包括廣告宣傳、促銷助銷、市場策劃,都不可持續,弄不好會引發災難性的后果。離開營銷機能的支撐,任何營銷策略的形成,只能依賴運氣、奇招、靈感和神仙似的人物,營銷領域也隨之多了幾分神秘色彩,多了幾分江湖氣息。

  營銷傳人中國,非常靈驗,令人驚喜。于是,言必營銷,成功與營銷同在,營銷無處不在。然而,什么東西只要一熱,必出問題。

  轉眼間,冒出了許多“新概念”,準確地說是“新名詞”,可謂“花樣翻新、紛至沓來”。諸如競爭營銷、客戶營銷、整體營銷、整合營銷、細節營銷、成功營銷、深度營銷、服務營銷、戰略營銷、體驗營銷,還有各類著名企業的營銷,各具行業特點的營銷與各種級別的營銷,不勝枚舉。

  結果無他,只是引發了更多的疑慮和困惑,更多的人已經說不清楚“營銷為何事何物”,弄不明白“營銷將何去何從”了。

  是放下“概念/名詞”的時候了。對一個活生生的企業來說,營銷不是一個單純的名詞、一個抽象的概念、一個寬泛的觀念、一套形而上的理論,或者一種可以隨意選擇的策略;營銷是一項機能,一項用以“克服市場障礙”的企業機能,一項不斷進化的企業機能。

  營銷觀念和營銷機能

  任何企業都不會生產“自己消費”的產品,企業生產的是賣給別人去消費的商品。所以,空談“按需生產、市場導向、滿足客戶需求、為顧客創造價值”的營銷觀念是沒有意義的,至少是多余的。

  有意義的是,我們如何去滿足市場需求?憑什么為顧客創造價值?怎樣克服市場的障礙?

  任何觀念都應該有“本事或能力”支撐,否則就叫空口說白話。如果我們把“營銷”當做一項機能,當作企業“克服市場障礙或滿足需求”的一種機能,那么從企業誕生的第一天起,這種“營銷機能”就已經存在于企業機能體系之中。

  但這種“營銷機能”不一定存在于市場營銷領域或市場營銷部門之中。比如當年亨利.·福特的流水生產方式,就包含著兩種機能:一是商品的“生產機能”,一是商品的“營銷機能”,即克服市場銷售障礙的機能。這可能是一些營銷學家所不能理解的事情。

  1908年,福特公司T型汽車的基本“生產機能”已經形成,已能按照社會必要勞動時間,生產合格的T型汽車。然而,亨利·福特非常清楚,“大量生產必須以大量銷售為前提”。這是他的原話。

  1913年,T型汽車實現流水生產,隨之獲得了強大的“營銷機能”,實現了大規模銷售。換言之,借助于流水生產方式,提高生產效率,提高工資,提高勞動者的工作熱情;同時降低單位產品的成本,降低售價,遵循最基本的市場法則,T型車擴大了自己的市場容量,汽車進入了尋常百姓家。

  福特依靠流水生產線,在營銷領域達到了很高的境界——直接依靠生產領域的努力,使“銷售”成為多余。

  但這個案例始終被經典營銷理論解釋為“生產觀念”的典范,并認為沒有達到“銷售觀念”的階段,更沒有達到“營銷觀念”階段。按照經典營銷理論的解釋,似乎在生產系統那里下功夫就不是營銷,或是背離營銷;似乎生產不能成為“克服市場障礙”于企業機體,展開視野更廣闊的營銷;他們不希望把營銷變成一件“耍把式、使招數”的事情,變成花拳繡腿,中看不中用還花錢折騰人。

  華為似乎就是這類覺悟比較早的企業。它能針對手機市場營銷的要害和關鍵,避開外資品牌的鋒芒,把資源,包括大量資金,集中配置在研發能力和產品研發速度上,謀求企業營銷機能的提高,謀求企業營銷機能的長期培育。它不去追逐市場的熱點或短期需求,更不一味追求市場的外在表現,滿足于在市場的表層上做表面文章。

  華為的覺悟,使之很好地避免了本土品牌那種表面轟轟烈烈,實際大起大落、勞民傷財的結果。它抓住了什么本質性的東西?

  華為從實踐中認識到:在手機市場上,外資品牌正在充分利用自己的優勢,即利用研發上的短周期優勢,絞殺本土品牌及其他品牌企業。外資的營銷策略就是:快速推出新品,獲取高額利潤;在本上品牌推出同類新晶之際,迅速提高產銷量,迅速降低銷售價,薄利多銷,獲取規模經濟的好處;當本土品牌在規模上也突破的時候,外資推出換代新產品,持續削弱本土品牌的經濟基礎和研發基礎,迫使本土品牌陷入惡性循環。

  手機商品的性價比優勢(營銷優勢),主要來源于研發領域,而不是生產領域和銷售領域,無論我們在生產領域或銷售領域如何努力,都抵擋不住研發領域的進步和沖擊。研發能力、推出新品的速度,以及研發的管理能力,是產品策略或市場營銷策略的制高點。

  手機行業與彩電行業的情況不同,彩電的核心技術已經成熟和擴散,彩電技術進步的速度和潛力有限;可以從生產和銷售領域人手,去抗衡外資品牌。因此彩電行業營銷策略制定的基礎在于其產品和銷售,也必須在這兩個方面培養機能。

  企業如果能夠把“營銷策略和營銷機能”聯系起來,那么看待營銷問題就會比較全面,營銷對策思路就會比較開闊。不會把營銷局限在營銷部門或營銷專業人士的職責范疇,局限于營銷部門單槍匹馬的努力,局限于營銷人士苦思冥想的努力,而會著眼于企業內部價值鏈的整合,著眼于在決定成敗的關鍵領域下功夫,著眼于有組織的整體努力,著眼于長期市場價值的培育。

  進而,面對復雜多變的市場環境,企業才能做到從容不迫、厚積薄發。

  系統策略和機能體系

  如果我們把營銷機能和營銷策略兩者聯系起來,那么營銷機能既是營銷策略選擇的結果,又是進一步選擇營銷策略的依據。

  這就意味著,企業營銷策略的選擇不是隨意的,具有內在的規定性;不可以見風是雨地追逐營銷新概念或新名詞,而必須著眼于營銷機能體系的支持,合乎邏輯過程和歷史進程地去建立“營銷策略系統”或系統策略。同時,這迫使企業著眼于長期努力,有組織地發展內在的“營銷機能體系”,或內生的“結構性”力量。

  只有使“機能和策略”兩者相輔相成,才能確保對市場的長期支配力和影響力。

  汽車市場極具風險,技術已經成熟并擴散,大規模生產的手段已經普及。如果汽車公司把4P當作“等量齊觀”的策略手段,當作權宜之計或權謀計策的話,必然不顧營銷策略選擇的內在結構性約束,不顧營銷策略選擇的基礎和執行的后果,而采取所謂“車到山前必有路”的態度。最后必然引發價格大戰、廣告大戰、渠道大戰、促銷大戰、宣傳大戰、資源大戰,導致全行業沉沒——企業們無法在大規模經營的基礎上保持贏利性增長的勢頭。

  如家電業,先是各企業受制于早期營銷策略誤用乃至濫用帶來的后果,受制于已經形成的內在結構性障礙,后來受外部環境或對手的牽累,無法轉向正確的方向。

  有人真的認為:這是家電企業進入了“資本經營”的高級階段?難以置信,經典營銷理論與本土資本經營理論之間,居然存在著內在聯系!?可見,理論不僅可以使人清晰,也可使人糊涂。

  廣州本田公司從全球的營銷實踐中悟出,經銷商4S店或汽車專賣連鎖店,是營銷策略的制高點,是深化與顧客聯系的關鍵。為什么它要深化與顧客的聯系?伺候好一個汽車顧客,汽車公司獲得的顧客終生價值是7萬美金,包括顧客自己更新汽車和向親朋好友推薦汽車所產生的銷售機會。

  因此,本田營銷策略的核心內容就是:培育本土經銷商;相應配套的營銷策略是:按照首批經銷商的數量、銷售能力和利益要求,控制在一個銷售區域中的產銷總量。同時導入營銷顧問,規范經銷商的行為,幫助經銷商“做強做大”,形成初步的網絡經銷格局。然后逐漸形成經銷商群體的示范效應,吸引更多經銷商和更多區域經銷商加盟,逐漸擴大經銷網絡,逐漸擴大公司的產銷量和區域覆蓋面積。

  本田的經驗告訴我們,營銷策略本身是個系統,具有內在一致性,統一于企業“營銷機能體系”;營銷策略絕非空穴來風、隨意選擇或花樣翻新。

  如果我們不能夠使“營銷機能和營銷策略”兩者建立聯系,那么營銷策略的選擇,就會因沒有約束而變得隨意,變得不連續、離散、表面化或就事論事。既不能形成對外部市場的持續影響,又不能收斂于營銷機能體系的強化。

  這反過來制約著營銷策略上的持續有效性,導致企業的浮躁和焦慮,以及對營銷部門和營銷責任人員的抱怨。

  最終只能是一個結果:把營銷部門逼瘋,把營銷策略逼上絕路,逼上一條賭錢賭命的不歸之路。

  營銷機能和企業機能

  營銷機能的優勢在于克服市場的障礙。

  在市場障礙小的時候,企業營銷機能并不顯現,至少人們的直覺看不到“營銷機能”存在。那時,一個概念或一項舉措就會有效,而且效果非常顯著,比如做點廣告、改進包裝、調整價格、疏通渠道或搞點促銷。

  于是,從理論到實踐,都以為“營銷”及其“觀念和策略”,是一種獨立的專業,居然還產生了一批營銷專業人士和專業機構,整天混跡于企業做4P、搞營銷。全然不察營銷是一項機能,企業是這項機能的責任主體,企業各部門或多或少都對這項機能負有責任和義務。

  即便你所在的行業目前競爭壓力很小,也不要忘記:營銷作為企業的一項機能,是不能外包出去的,必須依靠自己的力量下功夫加以培育。

  企業規模逐漸變大,市場的障礙也逐漸變大,而且這種障礙不再是來自于單一的原因,不再是來自于需求單方面的變化,而是來自于多重越來越復雜的因素,尤其是競爭對手之間的相互擠壓。實踐中的人才開始真正感受到:表面化的營銷手法越來越不顯效了;附著在表層的營銷招數,越來越顯得膚淺,沒有力量和難以持久了。

  但人們只是困惑和焦慮,并沒有把“營銷”與“企業機能”聯系起來思考;只是不敢在4P上輕舉妄動而已,因為改變4P的投入和風險太大,這令人不禁想起秦池斷流、巨人倒塌。

  汽車企業的營銷實踐表明,營銷不是附加于企業生產經營系統的調味品,不是外在漂亮的包裝或策劃方案。營銷是實實在在的從企業機能體系中派生出來的一項機能。即便這種營銷機能已經取得了可供觀察的外觀形態,依然只是企業機體中不可分割的一個組成部分,融合或交織于企業生產經營體系之中。

  你不能把營銷和企業的整體分割開來。

  早年通用汽車公司,為了能夠加快新品的銷售速度,采取了很獨特的做法。它不是直接加強新品的推廣和促銷,而是通過投資和管理手段,把企業的功能性業務延伸到二手汽車市場。具體策略包括:控制二手市場經銷門店,以及建立區域汽車集中維修中心,來控制或維持公司二手汽車的價格。

  這是一種帶著“營銷機能”的市場營銷策略,而不是簡單地打打廣告、做做促銷。通用汽車公司發現:只要二手汽車的價格能夠維持一定高度,就能刺激一手新品汽車的銷售速度,進而使通用汽車公司的技術進步和產銷規模同步發展,即強化了企業的整體機能。

  通用汽車公司通過兩個“營銷專業”模塊的構建,即二手市場經銷門店和區域集中維修中心,確立了企業內在的“營銷機能體系”,包括與“研產銷”各個部門在內的營銷協同體系,共同支撐一個完整的營銷策略系統。這時“營銷”也就可以作為一種專業職能,從企業生產經營系統中派生出來,形成專業的營銷職能部門,這就是具有外在形態的市場營銷部,或營銷中心、營銷公司。

  營銷專業職能部門并不等于“企業營銷機能體系”,就像“心臟”不等于“血液循環系統”一樣,企業營銷機能,可以理解為跨部門的營銷協同體系。

  營銷機能和營銷組織

  企業一旦形成有形的“營銷專業職能部門”,就有可能在專職部門的引導下,進一步深化各部門之間的協同,深化各部門基于市場營銷策略的協同,就有可能進一步促進企業營銷機能的體系化,以及營銷體系的進化,最終促使整個企業轉變為一個“營銷組織”。

  一些汽車公司開始沿著通用當年開拓的路徑,推進自身企業營銷機能的演進或進化。即讓二手市場門店,收集整理覆蓋區域家庭的情況,深入分析這些家庭的壽命周期,主動上門了解家庭孩子對汽車的實際需求,包括購車時間、期望車價、外觀造型、功能用途。然后通過一手市場經銷門店,從自己的顧客群體中,物色潛在的二手汽車車主,制訂完整的更新汽車方案,實現一、二手汽車市場的互動。

  同時,依據公司的顧客群體的收入水平和消費特點,與大型連鎖商店或連鎖大賣場建立策略聯盟,發行“車友會”會員消費卡,有計劃地向車友會成員進行推廣,使這些車友會成員能夠在指定的商店,享受購物積分的優惠。這些積分優惠,可以在購置或更換新車時,獲得各種贈與或折讓上的優惠。

  這種營銷上的策略舉措,是“功能性”的和“系統化”的;不同于簡單的優惠打折或促銷贈與,需要企業下大力氣甚至下苦功夫方能建成。然而,一旦建成,就能進一步強化企業的營銷機能,即維持一手市場的新車價格,反過來支持二手市場汽車的價格體系。從而,使企業進一步深化顧客的聯系,使企業進一步提高“依靠顧客、謀求發展”的可能性,進一步趨近顧客導向的“營銷組織”。

  盡管經典營銷理論提到了“營銷組織”的概念,但是并沒有指明企業應該如何轉變,如何完成這個羽化的過程。似乎企業不是一個有機的生命體,似乎可以隨便跨越自己的歷史進程和邏輯過程,一步蛻變為“營銷組織”。經典營銷理論無法對此做出說明,因為在那里,營銷只是一種機械的、形而上學的概念;而不是機能。不是活生生的營銷機能。

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